金志国:将青啤驯成一匹狼
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  金志国喜欢狼,他甚至想把青岛啤酒,这家中国最大的啤酒企业驯成一匹狼。

  为此,过去5年,他一直低调行事,为他领导的青岛啤酒寻找一个成为“凶猛的狼”的方法。

  

  “我意外,但没有怀疑过自己”

  

  2001年彭作义先生突然去世,你接替他成为了青岛啤酒的副董事长兼总裁。5年来,外界对你非常关注,但你从来不主动回应。为什么你的行事如此低调?

  

  金志国:彭先生突然去世,高速扩张发展的青岛啤酒(下称青啤)突然失去掌舵人。我接任的时候,有很长一段时间,都在思考如何调整自己、如何让青啤成功转型。在我上任之前,青啤已经连续七八年快速扩张,这必然稀释了我们原有的资源和能力,内部管理失控的风险也增大。而我就要整合青啤这些年的资源,从以前的扩张生产、扩张工厂变成扩张内部运营能力和外部市场运作能力。都是扩张,但方式和内容都不同了。如果青啤是个小孩,前些年他需要的是长个子,现在他需要的是长身体,他需要壮起来。长身体的过程是要甘于寂寞的。

  

  你怎么看你上任时人们的意外?

  

  金志国:上任的决定连我自己都很意外。我当时还是一个总裁助理,青啤一个地区负责人。在我的前面有很多老领导,资深的副总。对于接任这个事情,事前我确实一点想法都没有。

  

  当时是一纸任命吗?

  

  金志国:应该是民主决议的。虽然青岛国资委是青啤的最大股东,但他们的用人观念已经有了很大变化。大家一致认同新的掌舵人,应该是一个创新型的,有市场整合能力的人。管理层决定,选人不要论资排辈,后来百分之七八十的人都投票选择了我。

  

  “对手让这个世界更精彩”

  

  在青啤内部整合的5年里,外面的市场却发生了巨大的变化。今年年初,比利时的英博(InBev) 就以58亿美元全资收购了福建雪津啤酒,这桩收购案更成为迄今中国啤酒行业最大的并购行为。对于外界的变化,你是怎么看的?

  

  金志国:随着全世界最大的几家啤酒厂商进驻,中国的啤酒产业也开始了国际化。对于这种改变,我们感到非常刺激,毕竟在这个市场上我们有资格和全球最大的竞争对手竞争了。中国啤酒市场也会因此更加精彩。如果仅仅只有青啤存在,其他对手都很弱小,我们不会很快发展,这个世界也不会精彩。

  

  对手越强大你反而感到越兴奋?

  

  金志国:对。在这场国际级比赛中,我能非常清晰地看到这种世界级的对手他们的功夫在哪里,也能亲自验证我们的优势、我们的抗击能力究竟有多高。我一直想为青啤找一个学习的标杆,研究一下这个标杆究竟是怎样成功的,他成功在什么地方。基于这种想法,我们挑选了美国安海斯-布希公司(Anheuser-Busch,百威啤酒的母公司,下称AB)作为战略伙伴。

  

  很多人觉得我们是缺资金了,才找AB合作。事实上,尽管百威啤酒在全球是第一的,但在中国,它不是,中国的第一目前还是青啤。如果青啤用它的品牌号召社会资源往我们这边流,是没有问题的。引狼入室,我看中的是狼身上的功夫,看中的是他们的知识库,里面有他们生产、采购、营销、品牌、人力资源等方面的专业智慧。在书本或者课堂学到的是公共知识,但我更想得到他们的专业智慧。

  

  这些专业智慧你得到了吗?跟AB合作之后你觉得青啤有变化吗?

  

  金志国:那是当然的。我们协议签好,双方就开通了各自的知识库。通过实践、交流,青啤需要的专业智慧就从百威啤酒那里不断引进。将这种专业智慧整合,青啤出现了很大的变化。学习对象那些方法、工具都是现成的,只需从它那里拿过来结合青啤的情况整合就可以使用了。如此一来,我们不必再摸着石头过河,避免了很多不必要的代价和成本。

  

  那么AB也从青啤身上得到它想要的东西了吗?

  

  金志国:当然。我们双方从合作建立的时候就很清楚对方为什么要和我们合作,他们能得到什么,我们要得到什么,通过什么方式来实现共赢。这次合作,AB看中的是青啤的品牌。在中国市场,青啤无论在品牌影响力、生产规模还是市场网络都要比百威啤酒大,而且我们还有很强的成长力。而AB却不想在中国市场由零开始发展,他们想借助青啤的实力共同把蛋糕做大,然后直接分享这个大蛋糕,这总比他们自己去做一个小蛋糕要好得多。

  

  合作刚开始的时候,AB在青啤的持股量是5%,而现在已经到达27%,仅比青啤的最大股东青岛国资委少4%。外界此时也开始出现质疑,认为青啤被出卖了。你怎么看待这种质疑?

  

  金志国:资本的力量是不可抗拒的,它的话语权是永远要被尊重的。现在,我们依然拥有青啤的控制权。与此同时,我们还建立了一道防火墙。尽管AB拥有27%的股权,青岛国资委拥有31%,但我们规定,AB的投票权只能保持20%,它剩余的7%投票权,依然归国资委。

  

  AB身上的狼性是我们所看重的。引入一匹狼的目的是让青啤也变成一匹狼。如果我们还想拥有控制权,不想被吃掉,我们必须也是一匹凶猛的狼。

  

  “最小的事,也要做到极致”

  

  有人说,金志国血管里流的都是青岛啤酒。到现在,你在青啤工作已经超过30年了?

  

  金志国:我是1975年11月15日进入青啤的,当时刚高中毕业,在青啤做一个洗瓶工,做的是沿着小铁路将一车车瓶子用手拉到洗瓶点洗干净,然后放在盒子里。隆冬的寒夜,上夜班,拿着那些冰冷的瓶子在冰冷的水里洗,那种滋味可想而知,苦、累,还非常枯燥。但现在回想起来,这段经历对我一生实在太重要了,吃苦的能力是我一生的财富积累的开始。尽管苦,但我非常快乐。我对自己说,即使是洗瓶子,也要洗出个第一来。那时候我一次可以拿11个瓶子,然后以很美的姿势把瓶子投到盒子里。再简单的工作,只要用心而且快乐地做,就能做到极致。

  

  后来我又去烧过锅炉、做过安全管理、销售什么的。再之后就是动力所,这是当时青啤最混乱的一个部门,夏天供凉的没有,冬天供热的又上不来。我过去不到3年,这个青啤最落后的车间成为最先进的。那时我就像一个救火队长,哪儿困难,就往哪儿跑。

  

  在快要放弃西安市场的关头,青啤将你调到西安汉斯啤酒,那时你也同样自信?

  

  金志国:除了扬州,西安是青啤对外扩张的第二颗棋子。但西安的工厂收购一年就亏了2400万元,被收购后,整个工厂只是多了一些设备,其他什么都没有改变,市场更没有开拓。我当时是青啤最爱“啃骨头”的人,所以1996年的时候青啤的领导们就把我调到西安去。

  

  出发前,我跟自己说,西安是我向市场转型的一个机会,如果汉斯啤酒失败了,我的转型也会失败,我没有脸回青啤。我是断了后路才去西安的。在那里我首先是把内部市场化,让各部门意识到下一道工序就是上一道工序的客户。如果客户不满意,你就失去价值,就得下。内部市场化完成之后,再去开发外部市场,和消费者在一起,了解他们。那时候偶尔看到有人喝汉斯啤酒,我就非常激动,恨不得帮他们买单。

  

  汉斯啤酒后来是怎么打开市场的?

  

  金志国:为了弄清楚这个问题,我跟消费者一块儿吃一块儿喝。对消费者有一定了解之后,我们针对西安人喜欢吃辣的习惯,开发出很受欢迎的清爽型啤酒,酒精浓度也从原来的12度调低成10度。

  

  另外我们有些优势竞争对手一时半晌也不能学到。我们的工厂就在市区,对手最近的都在300公里之外。喝啤酒都愿意冰着喝,小商店冰不过来,我们就用工厂里面的大冷库帮他们冰,晚上就送过去。这样的服务,零售店不卖我们的,他卖谁去?西安的市场很快就得到解决。我过去的第一年,汉斯啤酒从亏损2400万元人民币变成赢利240万元,第二年翻番到500万元,第三年利润增长到10倍,变成5000万元,之后就是高速发展。我刚去的时候西安分公司年产两万吨,到现在10年了,单单汉斯啤酒就年产60万吨,整个公司在西北地区产量达到100万吨,利润过亿。

  

  中国啤酒市场在不同地方被不同品牌盘踞着,山东有青啤、北方有燕京、西南有华润、南方有珠江。未来青啤打算如何抢夺被其他品牌占据的市场?

  

  金志国:在市场方面,青啤的策略会有一些改变。从前青啤的市场运作是靠品牌带动,我们没有管理渠道,也没有主动去建造终端销售网络,在很多地方青啤的市场份额都很小,这样很难成长为一个真正意义的全国性品牌。现在我们的策略是,一个区域、一个市场地深耕做强。只有这样我们的产出才会大,成本才会低。

  

  你认为青啤目前最大的国内竞争对手是哪家?

  

  金志国:珠江啤酒,在网络上说,这是一家很聚焦的企业,它宁愿做一根针,深耕某几个市场,而不是做一个覆盖很广的市场。它的市场拓展和网络建设非常有价值,这是一家耐得住寂寞、不浮躁的企业。我非常欣赏它的发展模式。另外一个就是华润啤酒,他们有一些很创新的机制,也非常值得我们学习。

  

  “一张卡片也是尊重”

  

  据说你经常给青啤的员工写卡片?

  

  金志国:员工生日的信息会出现在我的电脑上,我每天都看。然后给生日的人写一张卡片,不单是祝他生日快乐,还把他的个性、贡献说出来,当然我还会婉转地点出他的不足,告诉他应该如何提升自己。有时候也会针对员工的特性送他一本书。很多收到卡片或书的员工甚至觉得我都没有见过他,但我却能把他看得非常清楚。我一直都在非常用心地关注员工的感觉,这是小时候穷,妈妈身体又不好,我在照顾她时养成的习惯。

  

  在青啤还是一个小企业的时候,我们可以依靠熟人来管理。但现在青啤已经有3万名员工,即使是中层干部,我也未必都认识,但我不认识,不代表他们不是人才,如何能将用人机制从以前的熟人制变得更科学?如何留住那些优秀的人才?对于制度,我是理性的,但对于人,我却是感性的。一张卡片又或者一本书,或许是很小的事情,但员工却知道在很远很远的总部,总裁还知道他的生日,他是被认同的,受到尊重的,这也是一种激励。

  

  你说过,再过三五年,你可能就会从现在的位置上退下来?

  

  金志国:这几年,我在这个位置上积累了一些优秀东西,未来也还是能让青啤往前发展,但会影响它发展的速度和质量。我不是怀疑自己。事实上,从企业发展上看,一个人再有能量,能释放出来的总是有限的。美国有的总统很有作为,但他们最多也只能任职两届。好的管理靠系统,青啤也是一样。如果我离开了,青啤就不行的话,那只说明了两个问题,一是我们选的接班人不行,又或者,我们的制度有问题。

  

  我已经开始运作这套制度。现在我的角色是看着大方向,适时作一些调整,具体事务都有固定的流程、有固定的专业人才操作。有时候我到国外出差一个月,都很少接电话,我要让青啤离开我也能很好地运作。

  

  观察:

  

  两匹狼的合作

  

  金志国欣赏狼。他认为这种动物之所以凶猛无比,是因为狼群有着其他动物无法比拟的团队合作精神。在成为青啤的最高指挥者之后,金志国表现出与他的前任彭作义大相径庭的管理风格。彭作义潇洒高调、四处并购,金志国却一直低调地悄悄整合着骤然失首的青啤。

  

  不过,2002年10月21日,低调的金志国却让外界大吃一惊。他和百威啤酒的母公司、全球最大的啤酒厂商安海斯-布希正式签署战略性投资协议,青啤最大的敌人从此成为它的伙伴。人们纷纷质疑金志国这是一次引狼入室的行动。但他却说,只要不想被吞掉,青啤也必须成为一匹更加凶猛的狼,狼性将让青啤成为中国啤酒市场最有竞争力的啤酒企业。

  

  两匹狼的合作,或许就是金志国多年来在默默为青啤寻找的最好的发展模式。

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